كنترل در عصر توانمندسازي

پژوهشگر: دكتر علي رضائيان

از سلسله مقالات دريافتي در نخستين همايش علمي و پژوهشي نظارت و بازرسي در سال 76

 

چكيده مقاله

يكي از مسائل بنيادي كه مديران در دهه 1990 با آن مواجهند چگونگي اعمال كنترل بايسته در سازمان هايي است كه انعطاف، نوآوري و خلاقيت مي طلبد. سازمان ها در مقابل حاكميت درخواست هاي مشتريان و ارباب رجوع در صورتي مي توانند توان رقابتي خود را حفظ نمايند كه با كسب آگاهي هاي بيش از پيش بر كاركناني تكيه كنند كه به دنبال فرصت ها و پاسخ دادن به نياز مشتريان باشند. اما به دنبال استفاده از فرصت ها بودن، مي تواند سازمان را با مخاطره بيش از حد روبرو سازد. يا سازمان را به رفتارهايي متمايل گرداند كه مي تواند به درستي و سلامت سازمان لطمه بزند.

در چند سال گذشته شاهد عدم موفقيت شيوه هاي قديمي كنترل در مديريت هستيم كه در رسانه هاي جمعي و مجلات با عنوان هاي درشت اعلام شده و به چاپ رسيده اند. در هر يك از اين موارد، كاركنان ساز و كارهاي كنترلي موجود را شكسته و اعتبار سازمان را به خطر انداخته اند. هزينه سازمان ها به صورت خدشه دار شدن شهرت و حيثيت، پرداخت جريمه، از دست دادن بازار كار، از دست دادن فرصت ها و منحرف كردن توجه مديريت به حل بحران هاي ايجاد شده، قابل ملاحظه بوده است. با توجه به شواهدي كه مطرح شد حال اين پرسش مطرح است كه مديران عالي چگونه مي توانند كاركنان خود را از شكستن ساز و كارهاي كنترلي باز دارند؟ هنگامي كه كاركنان با طبع كارآ‏ريني، سلامت و درستي عملكردهاي سازماني را به خطر نيندازند؟ يك راه حل بازگشت به اصول كنترل مدون در دهه هاي 1960 و 1970 براي بوروكراسي هاي ماشيني است. در آن دوران مديران براي جلوگيري از روبه رو شدن با وضعيت هاي غيرمترقبه از سبك دستوري و نظارت دقيق و مستمر استفاده مي كردند.

 گرچه رهيافت براي بسياري از سازمان هاي امروزي نمي تواند خيلي كارساز باشد ولي هنگامي كه استاندارد بودن محصول يا خدمت، براي رسيدن به كارآيي و بازده مطلوب، حياتي باشد مانند خط توليد يا هنگامي كه مخاطره سرقت دارايي هاي ارزشمند سازمان زياد باشد مانند موزه ها و ... يا هنگامي كه كيفيت و ايمني زيادي براي انجام كارخوب براي تحقق يك هدف ضروري باشد مانند آنچه كه در يك نيروگاه هسته اي لازم مي توان گفت هنوز رهيافت قديمي كنترل، اثربخش است.

 به هر حال مديران در بيشتر سازمان هايي كه در بازارهاي پويا و بسيار رقابتي فعاليت مي كنند نه تنها نمي توانند تمام وقت و تلاش خود را صرف اين امر نمايند كه هر كس آنچه از او انتظار مي رود را انجام دهد بلكه حتي اين فكر كه مديران تنها با استخدام افراد خوب و پاداش هاي متناسب مي توانند كنترل داشته باشند و بهترين بازدهي را بدست آورند نيز غيرواقعي است. در عوض مديران امروز بايد كاركنان را به طور كنترل شده اي تشويق نمايند تا از طريق ابتكار و خلاقيت چگونگي بهبود فرايند توليد محصول يا ارائه خدمت و راه هاي جديد پاسخگويي به نيازهاي مشتريان را بيابند. خوشبختانه ابزارهايي براي حل تضاد ميان خلاقيت و نوآوري و كنترل وجود دارد. بيشتر مديران كنترل را به صورت محدودي به عنون سنجش پيشرفت در برابر برنامه ها براي تضمين كسب هدف ها تعريف مي كنند. به هر حال چنين سيستم هاي كنترل تشخيصي، فقط يك جزء از ابزراهاي كنترل است. سه ابزار ديگر هماهنگي كه از اهميت يكساني نسبت به سيستم سنتي در محيط سازماني امروز برخوردارند عبارتند از: سيستم باورها، سيستم هاي تحديد (تعيين كننده حد و مرزها) و سيستم هاي كنترل تعاملي.

مديران در تلاش براي تحت كنترل در آوردن خلاقيت كاركنان با استفاده از هر يك از چهار ابزار كنترل، اهداف و مقاصد گوناگوني را دنبال مي كنند كه با يكديگر تمايز دارند سيستم هاي كنترل تشخيصي اين امكان را براي مديران فراهم مي آورد تا اطمينان حاصل نمايند كه هدف هاي مهم به طور كارا و اثربخش كسب شوند. سيستم باورها افراد را توانمند مي سازد و آنان را تشويق مي نمايد تا به دنبال فرصت هاي جديد باشند. سيستم باورها، ارزش هاي اساسي را به فرد منتقل مي نمايد و روح تعهد به هدف هاي سازمان را در همه اعضاي آن مي دمد. سيستم هاي تحديد، چگونگي انجام امور و ضوابط آن را پي ريزي مي نمايند و اعمال و دام هايي را كه كاركنان بايد از آنها اجتناب ورزند مشخص مي نمايند. سيستم هاي كنترل تعاملي مديران عالي را قادر مي سازند تا بر عدم اطمينان هاي استراتژيك تمركز نمايند و فرصت ها و تهديدات را به عنوان تحولات اوضاع جديد رقابتي بدانند و به طور «فوق فعال» به آنها پاسخ دهند.

 

واژه هاي كليدي

كنترل – انعطاف – خلاقيت – نوآوري – تشخيص – باور – تحديد – تعامل – راهبرد – فرصت – تهديد.

 

مقدمه

جداسازي وظايف برنامه ريزي و كنترل، بيش از آن كه بيان كننده فعاليت هاي واقعي مديران باشد براي ساده كردن شناخت ماهيت آنهاست. كسب دانش كاربردي نسبت به ديگر وظايف مديريت به انسان كمك مي كند تا ماهيت و اهميت وظيفه كنترل را بيش از پيش دريافته و ارج بگذارد.

برنامه ريزي و كنترل پايه هاي فرآيند مديريت است. مديران براي به تصوير كشيدن مسير اقدام هاي آينده خود به برنامه ريزي تكيه مي كنند. متأسفانه، حتي برنامه هايي كه با دقت تمام آماده مي شوند نيز تضميني براي موفقيت ندارند. رخدادهاي غيرمترقبه مي تواند برنامه ها و عمليات را به بي راهه بكشاند. شايد اين گفته كه: «اگر چيزي بتواند خطا رود، به خطا خواهد رفت» بيش از حد بدبينانه باشد اما يك نكته را يادآور مي شود كه همواره همه چيز مطابق برنامه پيش نخواهد رفت.1

 بايد گام هايي برداشته شود تا همه كارها به ترتيب صورت پذيرد و اين همان جايي است كه وظيفه كنترل پا به صحنه مي گذارد. كنترل به وسيله تجويز اقدام هاي اصلاحي – ضمن وقوع رخدادها – برنامه ريزي را كامل مي سازد.

 

ابعاد كنترل

واژه كنترل عمليات رسيدگي، آزمايش، قانونمندي، تعيين صحت با تنظيم را مي رساند. كنترل به عنوان يكي از وظيفه هاي مديريت عبارت است از فرآيند انجام اقدام اصلاحي براي حصول اطمينان از اينكه هدف ها و رسالت سازمان تا حد امكان به طور اثر بخش و كارآمد كسب شود. هدف ها، وسيله سنجش به شمار مي آيند و عملكرد واقعي را مي توان با آنها مورد سنجش قرار داد. اگر عملكرد واقعي با هدف مناسب سازگاري داشته باشد درآن صورت كارها مي تواند مطابق برنامه پيش برود. اگر نه، آنگاه بايد اغقدام اصلاحي صورت بپذيرد. درست مانند راننده اي كه با كشف خطرهاي بالقوه و هدايت ماشين از كنار آنها، ماشين را كنترل مي كند. مديران موفق انحراف هايي كه از استانداردهاي مطلوب صورت مي گيرد را كشف كرده و به طور مناسب تنظيم مي كنند. اين تنظيم ها مي تواند برد گسترده اي از سفارش از سفارش مواد خام بيشتر تا تعطيل كردن يك خط توليد براي تعمير؛ از حذف يك رويه غيرضروري تا استخدام نيروي انساني بيشتر، و يا از در برداشتن يك بحران غيرمترقبه تا اخراج يك كارمند كلاهبردار باشد. اگر چه انجام اصلاحات ممكن به عنوان بخشي از وظيفه كنترل بي شمار است، ولي هدف وظيفه كنترل همواره يكسان است: «انجام كار عليرغم موانع و عدم اطمينان هاي محيطي، سازماني و رفتاري».2

 

 

 

 

 

1. Murphy,S Law.,' If anything can go wrong, it will'

2. Robert Kreitner., Management, Forth Edition, Boston: Houghton Mifflin Co., 1989,

 P. 594.

سيستم هاي كنترلي

سيستم هاي كنترلي در سازمان هاي موفق با واقعيت هاي اجتماعي، سياسي، حقوقي، اقتصادي، و فن آوري هماهنگي دارد. يك سيستم برنامه ريزي و كنترل خوب، مديريت را در شناسايي و پاسخ به موقع و اثربخش به شرايطي كه حيات سازمان را تهديد مي كند توانا مي سازد. 1

در ارزيابي نقش سيستم هاي كنترلي، بررسي اين كه اگر كنترل ها ناكافي باشد چه خواهد شد؟ مي تواند مفيد باشد. سيستم هاي كنترلي  نقش هاي مهمي در كمك به مديران در برخورد با چالش هاي پنجگانه ويژه زير دارند:

1- انطباق با شرايط عدم اطمينان.

2- تشخيص بي نظمي ها.

3- شناسايي فرصت ها.

4- مديريت وضعيت هاي پيچيده.

5- ايجاد عدم تمركز در اختيارات. 2

 

انطباق با عدم اطمينان هاي محيطي

يكي از مسايل بنيادي كه مديران در دهه 1990 با آن مواجهند چگونگي اعمال كنترل بايسته در سازمان هايي است كه انعطاف، نوآوري و خلاقيت مي طلبد. سازمان ها در مقابل حاكميت درخواست هاي مشتريان و ارباب رجوع در صورتي مي توانند توان رقابتي خود را حفظ نمايند كه با كسب آگاهي هاي بيش از پيش بر كاركناني تكيه كنند كه به دنبال فرصت ها و پاسخ دادن به نياز مشتريان باشند. اما به دنبال استفاده از فرصت ها بودن، مي تواند سازمان را با مخاطره بيش از حد روبرو سازد يا سازمان را به رفتارهايي متمايل گرداند كه به درستي و

 

 

 

 

تعداد كالاهاي ياد شده ساعات كار و يا تعداد كارگران

 

 

 

1- William H.Newman., Constructive Control: Design and Use of Control Systems, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice - Hall, 1975, PP. 3-5.

2- Kathryn M. Bartol and David C. Martin., Management, New York: McGraw - Hill, Inc., 1991, PP. 595-596.

 

سلامت آن لطمه بزند.1

 

تشخيص بي نظمي ها

در چند سال گذشته شاهد ظهور عدم موفقيت شيوه هاي قديمي كنترل در مديريت هستيم كه در رسانه هاي جمعي و مجلات با عنوان هاي درشت اعلام شده و به چاپ رسيده اند. در هر يك از اين موارد، كاركنان ساز و كارهاي كنترلي موجود را شكسته و اعتبار سازمان را به خطر انداخته اند. هزينه سازمان ها به صورت خدشه دار شدن شهرت و حيثيت، پرداخت جريمه، از دست دادن بازار كار، از دست دادن فرصت هاي و منحرف كردن توجه مديريت به حل بحران هاي ايجاد شده، قابل ملاحظه بوده است. با توجه به شواهدي كه ارائه شد حال اين پرسش مطرح است كه مديران عالي چگونه مي توانند كاركنان خود را از شكستن ساز و كارهاي كنترلي باز دارند؟ هنگامي كه كاركنان توانمند به تجديد نظر در چگونگي انجام كار خود و تعريف جديدي از آن تشويق مي شوند مديران چگونه مي توانند اطمينان حاصل كنند كه كاركنان با طبع كارآفريني، سلامت و درستي عملكردهاي سازماني را به خطر نيندازند؟ يك راه حل بازگشت به اصول كنترل مدون در دهه هاي 1960 و 1970 براي بوروكراسي هاي ماشيني است. در آن دوران مديران براي جلوگيري از رو به رو شدن با وضعيت هاي غيرمترقبه از سبك دستوري و نظارت دقيق و مستمر استفاده مي كردند.

 اگر چه اين رهيافت براي بسياري از سازمان هاي امروزي نمي تواند خيلي كار ساز باشد ولي هنگامي كه استاندارد بودن محصول يا خدمت، براي رسيدن به كارآيي و بازده مطلوب، حياتي باشد؛ مانند خط توليد يا هنگامي كه مخاطره سرقت دارايي هاي ارزشمند سازمان زياد باشد؛ مانند موزه ها و ... يا هنگامي كه كيفيت و ايمني زيادي براي انجام كار خوب براي تحقق يك هدف ضروري باشد؛ مانند آنچه كه در يك نيروگاه هسته اي لازم است مي توان گفت هنوز رهيافت قديمي كنترل، اثربخش است.2

 

 

 

 

 

 

1- Robert Simon., Control in an Age of Empowerment , Harvard Business Review, March - April, 1995, P. 80 

2- Ibid, P. 80.

 

 

شناسايي فرصت ها

به هر حال مديران در بيشتر سازمان هايي كه در بازارهاي پويا و بسيار رقابتي فعاليت مي كنند نه تنها نمي توانند تمام وقت و تلاش خود را صرف اين امر نمايند كه هر كس آنچه از او انتظار مي رود را انجام دهد بلكه حتي اين فكر كه مديران تنها با استخدام افراد خوب و پاداش هاي متناسب مي توانند كنترل داشته باشند و بهترين بازدهي را به دست آورند نيز غير واقعي است. در عوض مديران امروز بايد كاركنان را به طور كنترل شده اي تشويق نمايند تا از طريق ابتكار و خلاقيت چگونگي بهبود فرآيند توليد محصول يا ارايه خدمت و راه هاي جديد پاسخگويي به نيازهاي مشتريان را بيابند. خوشبختانه ابزارهايي براي حل تضاد ميان خلاقيت و نوآوري و كنترل يا به بيان ديگر برقراري توازن ميان آزادي هاي فردي و نظم وجود دارد.

بيشتر مديران كنترل را به صورت محدودي به عنوان سنجش پيشرفت در برابر برنامه ها براي تضمين كسب هدف ها تعريف مي كنند. به هر حال چنين سيستم هاي كنترل تشخيصي، فقط يك جزء از ابزارهاي كنترل است. ابزارهاي ديگر هماهنگي كه به سهم خود نسبت به سيستم سنتي در محيط سازماني از اهميت يكساني برخوردارند عبارتند از: سيستم باورها، سيستم هاي تحديد (تعيين كننده حد و مرزها)، سيستم ها كنترل تعاملي، وديريت بحران و كنترل استراتژيك.1

 

برخورد با وضعيت هاي پيچيده

هر چه سازمان ها بزرگتر يا درگير عمليات پيچيده تري مي شوند نياز به هماهنگي بيشتري دارند و سيستم هاي كنترلي اين هماهنگي را به وجود مي آورند.

 سيستم هاي كنترلي به مديران كمك مي كند تا عواملي عمده گوناگوني را پيگيري كنند تا اطمينان يابند كه تلفيق بهينه اي از آنها صورت مي پذيرد. جهاني شده عمليات سازماني اغلب

 

خودكفايي مالي حجم فروش سالانه

 

 

 

1-Robert Kreitner, Management , Op. Cit, P. 595. See Also Robert Simon, Op. Cit, P. 81.

 

بر پيچيدگي فعاليت ها مي افزايد و درنتيجه سيستم هاي كنترلي بيشتري را طلب مي كند. 1

 مديران در تلاش براي تحت كنترل درآوردن خلاقيت كاركنان با استفاده از هر يك از ابزارهاي كنترلي، اهداف و مقاصد گوناگوني را دنبال مي كنند كه با يكديگر تمايز دارند.

سيستم هاي كنترلي تشخيصي اين امكان را براي مديران فراهم مي آورد تا اطمينان حاصل نمايند كه هدف هاي مهم به طور كارآ و اثر بخش كسب شود. سيستم باورها، ارزش هاي اساسي را به فرد منتقل مي نمايد و روح تعهد به هدف هاي سازمان را در همه اعضاي آن مي دمد. سيستم هاي تحديد، چگونگي انجام امور و ضوابط آن را پي ريزي مي نمايند و اعمال و دام هايي را كه كاركنان بايد از آن اجتناب ورزند مشخص مي كند. سيستم هاي تعاملي، مديريت بحران و كنترل استراتژيك مديران عالي را قادر مي سازند تا بر عدم اطمينان هاي استراتژيك تمركز يابند و فرصت ها و تهديدات را به عنوان تحولات اوضاع جديد رقابتي بشناسند و به طور «فوق فعال» به آنها پاسخ دهند.2

 

عدم تمركز در اختيارات

نقش عمده ديگر سيستم هاي كنترلي، فراهم كردن امكان تفويض اختيار براي مديران عالي است. استقرار سيستم هاي منترلي اثربخش اين امكان را براي مديران عالي فراهم مي آورد تا تصميم گيري را به سطوح عملياتي سازمان تفويض كنند و در عين حال بر پيشرفت كارها نيز كنترل داشته باشند. ناگفته نماند كه مسايلكنترلي در سطوح مختلف سازمان با هم تفاوت دارند كنترل هايي كه در سطوح عالي، هماهنگي و عملياتي صورت مي پذيرند دستيابي به هدف ها را تضمين مي كنند.3

 

  

 

 

 

 

 

 

1- Kathryn M. Bartol and David C. Martin., Op. Cit, P. 596.

2- Peter F. Drucker., “A Prescription for Entreprenevrial Management.” Industry Week, Apr. 29, 1985, PP. 33-34.

3- George Schreyoff and Horst Steinmann., “Strategic Control: A New Perspective, “Academy of Management Review, Vol. 12, 1987, PP. 91-103

 

 

سيستم هاي تشخيصي كنترل

سيستم هاي تشخيصي كنترل مانند شاخص هاي (صفحهت عقربه دار ) صفحه كنترل اتاقك هواپيما كار مي كنند كه خلبان را قادر مي سازدعلا يم كاركرد غير عادي بخش هاي مختلف هواپيما را به طور دقيق بررسي نمايد و متغيرهاي حياتي عملكرد را در داخت مرزهاي از پيش تعيين شده حفظ نمايد . بيشتر سازمانها براي كمك به مديران به منظور پيگيري پيشرفت افراد ، واحدها يا پيشرفت تسهيلات توليد در جهت هدف هاي مهم استراتژيكي مجبور شده اند به سيستم هاي تشخيصي كنترل اتكاء نمايند . مديران براي هدايت و پيگيري هدف ها و سود آوري و سنجش پيشرفت در جهت هدف هاي معين مانند رشد درامد و سهم بازار ، از اين سيستم هاي تشخيصي كنترل استفاده مي كنند . مديران به ترتيب خروجي ها را مورد كنترل رار مي دهند و آنها را با استانداردهاي عملكرد از پيش تعيين شده با يكديگر مقايسه مي نمايند . بازخور اين امكان را به مديران مي دهد تا ورودي ها و رايند عمليات را تنظيم و كاملا هماهنگ سازند به گونه اي كه خروجي هاي آينده با هدف ها سازگاري بهتري داشته باشند .

ولي بايد توجه داشت كه سيستم هاي تشخيصي كنترل براي اطميناناز كنترل اثر بخش كفايت نمي كنند . در واقع به كارگيري اين يستم ها ، فشار هايي را بر سازمان وارد مي كند كه ميتواند به شكست ساز و كار كنترل بيانجامد و حتي بحرانهايي را نيز در بر داشته باشد خواه مديران اين واقعيت بحران زايي سيستم هاي تشخيصي كنترل را درك كرده و يا درك نكنند ؛ هنگامي كه سازمان ها كاركنان توانمندشان را مسوول دستيابي به هدف هاي عملكرد مي نمايند به ويژه مسوول دستيابي به هدف هاي دشوار و آنگاه آنان را به حال خود رها مي كنند تا با استفاده از ابزارهاي خودشان براي كسب هدف بكوشند مخاطرات بالقوه را پذيرفته ايد . در واقع فشار بيش از حد موجب ميشود كه افراد سند سازي و ظاهر سازي نمايند .1

به تازگي مطالعه اي بر روي ده مدير عالي كه تازه منصوب شده بودند صورت پذيرفته است تا چگونگي استفاده آنان از سيستم هاي سنجش و كنترل براي اجراي دستورهاي كارهايشان  بهتر مشخص شود . بيشتر اين مديران عالي جديد در طول نخستين ماه هاي قبول مسووليت

 

 

نتايج خالص حجم فروش سالانه

 

 

 

1- Robert Simon .,Op.Cit,P.81.

 

خود براي مديران بخش ها هدف هاي چالشي تعيين مي كردند و ميزان پاداش و تنبيه متناسب با موفقيت و شكست در كسب اين هدف ها را نيز افزايش مي دانند . در پاسخ به اين فشارها ، چند تن از مديران براي تهيه گزارش عملكرد مورد انتظار به ثبت اطلاعات نادرست مالي دست زده بودند البته اين مديران خاطي سرانجام اخراج شدند ( ولي پس از آنكه به سازمان ضرر زده بودند )1 . در يك مورد به ياد ماندني يك شركت خرده فروشي تصميم مي گيرد بر اساس اطلاعاتي كه در دست دارد بر روي اجناس خود تخفيف بدهد كه بعدها معلوم مي ود اطلاعات نادرست بوده و در نتيجه ضر زيادي متوجه سازمان مي گردد.2 شش شركت بزرگ حسابداري در آمريكا ، بيان داشته اند كه در پنجسال گذشته كه ساز مان ها منابع تخصيصي به كنترل هاي داخلي خود را كم كرده اند ، افزايش قابل ملاحظه اي  در خطاها و سوء استفاده ها در گزارش هاي حسابداري مشاهده شده است . در بيشتر اوقات با حذف بسياريذ از مشاغل مديريتي سطح  مياني كنترل هاي داخلي اساسي مانند تقسيم وظايف و نظارت مستقل صورت نمي پذيرد و بدينگونه ضريب خطا بالا مي رود .3

يكي از هدف هاي عمده سيستم هاي تشخيصي سنجش ، حذف بار هدايت مستقر از دوش مدير است . بياري از مديران بر اين باورند هنگامي كه هدف ها تعيين شدند و افراد هدف هاي مشخص كاركردي همراه با پاداشهاي متناسب داشته باشند ميتوانند به ساير امور بپردازند و مطمئن باشند كه كاركنان در جهت كسب هدف هاي توافق شده با سعي و مجاهدات كار خواهند كرد .

با اين همه همين كه ميزان كار افزايش مي يابد و پاداش هاي كاركنان به مخاطره مي افتد امكان بالقوه شكست ساز و كار كنترل خواهد بود . از اين رو مديران نياز دارند در باره استفاده

 

 

 



 

 

1- Ibid . P.82

2- Rivhard l.Daft,AND Norman B.Macintosh ., The Nature and Use of FORMAL

Control Systems for Management Control and  Strategy Implemention . Journal of Management , 10 (1984) , PP.43-66

3- Robert Simon ., Op, Cit.,P.82
از ابزارهاي ديگر كنترل نيز بينديشند.1

سيستم باورها

چند سالي است كه سازمان ها در تلاش براي بيان دقيق ارزش ها و پذيرش مشتاقانه رهنمودهاي مديران عاتي از جانب كاركنان ، سيستم باورها را مورد استفاده قرار داده اند . نوع سيستم باورها مختصر ، ارزش گذاري شده و اتهام بخش است . و توجه كاركنان را به اصول كليدي سازمان مانند اين كه چگونه سازمان ايجاد ارزش نمايد « ارايه بهترين خدمت هبه مشتري در جهان » ؛ يا سطح ملكردي كه سازمان براي رسيدن به آن به آن در تلا ش است « در جستجوي كمال » ؛ يا انتظار مي رود كاركنان چگونه روابط داخلي و خارجي خود را با ديگران تنظيم كنند « احترام به فرد » جاب مي نمايد .2

مديران عالي به طور عمدي سيستم باورها را به اندازه كافي جامع طراحي مي نمايند تا براي گروه هاي كاري مختلف در داخل سازمان مانند فروشندگان ، مديران كاركنان توليد و افراد اداري جذاب باشد .

از آنجايي كه جامعيت ارزش ها موجب كمرنگ شدن جوهره بيانيه باورها يا عام بودن آنها ميشود اين بيانيه ها اغل مورد انتقاد قرار مي گيرند . اما كساني كه بر « بيانيه باورها »  ايراد مي گيرند هدف اصلي آنها را كه الهام بخشي و تشويق تعهد نسبت به ارزش هاي اساسي سازمان است را ناديده مي گيرند .بااين همه اين « انيه باورها» فقط در صورتي كار ساز خواهد بود كه كاركنان از طريق مشاهده اعمال مديران عالي نسبت به آنها اعتقاد پيدا كنند و در يابند كه باورهاي مورد تأكيد سازمان ارزش هاي عميق و ريشه داري است . يعني همان تاكيدي كه امام صادق (ع) دارد :

«كونوا دعاه الناس باعمالكم و لا تكونوا دعاه بالسنتكم »

مردم را با اعمالتان به خير دعوت كنيد و از كساني نباشيد كه با زبان هايشان مردم را دعوت

  

1- William G.Ouchi., A conceptual Frame Work for the Design of Organizational Control Mechanisms , Management Science , 25 (1979), PP. 833-48

2- Robert Simon., op. Cit ,P.82.
مي كنند .1

ولي اگر كاركنان نسبت به وفاداري مديران به ارزش هاي اساسي سازمان مشكوك شوند بدبيني در آنان شكل مي گيرد و بي تفاوت خواهند شد . ناگفته نماند برخي از مديران رسالت ها و اعتقادنامه هايي براي خود تدوين مي نمايند كه صرفه جنبه شكلي دارد و از تعهد واقعي آنان به سازمان سرچشمه نميگيرد . به هر حال مديراني كه رسالت هاي سازماني را جدي گرفته و به عنوان بخشي از يك سيتم هدايت الگوهاي رفتاري قابل قبئل به كار مي گيرند ابزار قدرتمندي براي كنترل در اختيار خواهند داشت .2

مديران عالي برخي از سازمان ها با برقراري جلسات منظم با كاركنان در تمام سطوح تلاش مي كنند باورها و ارزش هاي سازمان را براي آنها تشريح نمايند و تعهدات سازمان را به طور دقيق نسبت به مشتريان ، كاركنان ، نهاد هاي اجتماعي و سهامداران بيان دارند . و بدين ترتيب مديران سطوح مختلف سازمان پي مي برند كه مديران عالي تا جه حد نسبت به ارزش ها و رعايت آنها تاكيد دارند .

در گذشته كاركنان رسالت يك سازمان را معمولا بدون بازكتشت به ارزش هاي اساسي يا با ور هاي اسمي درك مي كردند . آنان مي دانستند كه براي يك بانك يا شركت تلفن و مانند آن كار مي كنند ، به هر حال در سالاي اخير سازمان ها پيچيده تر شدهاند و همين امر تشخيص رسالت ها و سمت و سو گيري سازمان را براي افراد دشوار ساخته است .گذشته از آن در بسياري از سازمان ها ، كوچك سازي و تعديل نيروي انساني نيز به شدت ر مفروضات كاركنان نسبت به ارزش ها و اصول سازمان و نيات مديران عالي آن اثر منفي گذاشته و انان را دچار شبهه ساخته است . كاركنان ديگر نمي دانند به چه كسي اعتماد كنند و در عين حال انتظارات آنان براي داشتن مسير پيشرفت با معني همزمان با افزايش سطح تحصيلا ت ، فزوني يافته است . كاركنان سازمان هاي بزرگ و غير متمركز ، بدون وجود يك سيستم باورهاي رسمي نمي توانند شناخت روشن و منسجمي از ارزش هاي اساسي سازمان و جايگاه خود در سازمان

  

1- قمي ، شيخ عباس ، سفينه البحار ، جلد 2، دارالمرتضي ، بيروت ، صفحه 278.

2- William G.Ouchi., Markets,Bureaucracies and Clans, Administrative Science, Ouarterly 25, (1980) , PP.129-41.

داشته باشند . اغلب كاركنان ، بدون وجود سيستم ارزشي كاملا روشن ، درباره رفتارهاي مورد قبول در اوضاع بسيار متفاوت و غير قابل پيش بيني كه رار مي گيرند نا خود آگاه به رضيه سازي پرداخته و در پاره اي موارد نيز به پندار هاي نا صواب كشانده مي شوند 1.

سيستم باورها همچنين مي تواند الهام بخش كاركنان براي ايجاد فرصت هاي جديد باشد .سيستم باورها ميتواند افراد را به جسجوي راه هاي جديد خلق ارزش تشويق نمايد . همه انسان ها يك  نياز عميق براي سودمند بودن و صرف وقت و انرژي در كارهاي ثمر بخش دارند .

ولي اغلب سازمان ها به اين نياز كاركنان پاسخ نمي دهند و شناخت هدف هاي كلان كار و كوشش آنان را دشوار مي سازند ، ديگر آنكه كاركنا نمي دانند كه چگونه مي توانند ارزش هاي جديدي بيافرينند تا بگونه اي از ديگران متمايز بشوند . كاركنان مي خواهند هدف هاي سازمان وچگونگي سهيم بودن در موفقيت سازمان را بشناسند و مديران عالي بايداين استعداد بالقوه را بالفعل سازند . مديران اثر بخش مي كوشند از طريق انتقال ارزش هاي اساسي و رسالت هاي سازمان به طور فعال الهام بخش تمام افراد سازمان باشند .2

هنگامي كه مديران عالي براي خلق فكر هاي جديد و مزيت به طور روز افزون به كاركنان توانمندشان تكيه كنند ، افراد بخش هاي مختلف سازمان نيز به شناخت هر چه روشن تر هدف ها و رسالت هاي سازمان نياز پيا مي كنند (جدول شماره 1) .

سيستم باور ها ميتواند سيستم تشخيصي كنترل را تقويت كند و براي مديران امروزي امكان كنترل بيشتري را به ارمغان آورد . لازم به يادآوري  است كه سيستم باورها فقط بخشي از معضل كنترل را حل مي كند . سيستم باورها را ميتوان به عنوان يانگ در فلسفه چين در نظر گرفت كه نماد خورشيد و گرما و نور است .3

 

 

1- Michael Hammer & James Champy., Manifesto Reengineering the Corporation:A for Business Revolution , New York: Harper Collins Publishers, Inc., 1993, PP.204-205.

2- Geert Hofstede ., The Poverty pf Management Control Ohilosophy, Academy of Management Review,3.(1978),PP.450-61.

3-Robert Simon, Op.Cit., PP.83-84